点燃厘革火种
第一位到来华为的IBM外籍照料
1997年 ，任正非在考察了多门第界级美国企业后 ，最后决议向IBM学习先进的治理理念和要领论 ，并在华为内部开展包括ISC集成供应链在内的多个治理厘革项目。Joseph Smith先生作为第一个来到华为项目事情的IBM外籍照料 ，在项目初期孤身一人“勇闯”华为 ，用第一份项目报告 ，赢得任正非的认可与信托 ，彻底点燃了华为厘革“火种”。自此 ，华为开启二十余年一直学习和厘革的序幕。
Q1: 你是怎么来到中国 ，来到华为的？
Joseph: 其时我在伦敦IBM事情 ，我的老板给我发了一封邮件 ，内容是“Fancy a Chinese?” ，意思是你想去吃中餐吗？着实他指的就是其时华为的项目。那时的华为鲜为人知 ，它的收入还不到 10 亿美元。与 IBM 和诺基亚相比 ，它是一家名不见经传的公司。但我马上就知道这对我来说是一个合适的时机 ，我会去香港和深圳。最初到华为的5周 ，我知道会很辛勤 ，但这很有趣。时间已经已往23年 ，我依然很享受在这里的时光。
Q2: 对华为的第一印象是什么？
Joseph: 华为在 1999 年时还没有自己的办公楼 ，租用的办公室遍布深圳各地 ，以是很难拼集起一个完整的公司形象。最深刻的印象是：这家公司很是年轻。谁人时间任正非已经50多岁了 ，但其他员工都只有二三十岁 ，其中有许多已经成为了现在的公司高管。
华为人总是充满活力 ，动力和热情。他们很是智慧 ，可以说我遇到的每小我私家都很是智慧。我以为华为是一家勇敢的 ，有战斗力的公司 ，致力于把事情做好。这是我对华为的第一印象。某种水平上 ，现在的华为仍然坚持了这样的特质。
Q3: 可以简朴先容一下在中国20多年的履历吗？
Joseph: 一直待在中国是件开心的事。1999 年我刚到华为的时间 ，IBM 的所有其他照料都是飞来中国是情几个星期 ，再回到自己的国家。而项目的前3年我搬到了中国 ，以是我是第一个来到华为生涯和事情的外国人。
我在 2010年底 ，2011年头正式加入华为 ，作为华为全球营业转型 PMO 的首席专家 ，认真其时华为的每一个厘革项目。
我在华为很开心。在2015年左右 ，我被猎头公司挖去香港第二富豪家族的公司 ，以是我脱离华为去了香港。几年之后 ，我最先和浙江外地政府相助将科技公司引入中国 ，之后的几年时间我都在从事这项事情 ，现在仍然加入其中的一些项目。
Q4: 为什么选择脱离IBM ，加入华为？
Joseph: 2008年的金融�；� ，咨询和广告行业由于企业削减开支而举步维艰 ，唯一有资金能做项目的客户就是华为。我跟华为相同说：我把所有的时间都集中在华为上怎么样？华为回复说他们愿意 ，但问我是否可以作为员工加入 ，而不是以照料的方法。我欣然接受。
在险些任何时间 ，华为都有 36-40 个大型厘革项目 ，我很幸运险些加入了所有的厘革项目 ，我想我是唯一能这样说的人。
华为师从IBM
开启工具方治理头脑的碰撞与融会
Joseph Smith先生两度认真华为的全球集成供应链厘革项目 ，他将IBM的先进理念和要领论与华为现实营业相团结 ，来自工具方差别的治理头脑在项目中碰撞与融会 ，配合推动华为向天下级企业迈进。
Q1: 您主要加入了哪些厘革项目？在华为厘革的项目中都担当什么角色？
Joseph：其中一个重大项目是ISC集成供应链。当我从伦敦IBM到华为时 ，我担当IBM华为ISC项目的司理。
2014年 ，我们再次启动了 ISC 项目的增强版 ，我认真向导并开发这项解决计划；在2020年 ，我为华为 EMT 执行治理团队制作了最终版的ISC 项目报告。我与华为在ISC项目上的相助已经凌驾23年 ，在23年间一直提出华为可以在其供应链中实验的建议。
在全球营业厘革治理办公室事情时代 ，我险些加入了每一个项目 ，包括 IFS、LTC、MTL ，这是三个华为最著名系统的首字母缩写。我们的事情是确保项目运行优异 ，朝着准确的偏向生长 ，创立价值。若是任何项目有问题 ，我也担当解决问题的角色；事实上大大都项目在某个时间点都会爆发问题 ，这就是厘革的实质；而我的事情就是进去资助他们解决这个问题 ，这是很有意思的履历。
Q2: 您曾两度认真华为的全球集成供应链厘革项目 ，这两次厘革主要有哪些内容？给华为带来了怎样的转变？
Joseph：在1999年和2000年头期 ，我的第一个项目是基于营业流程再造。现在每小我私家都知道营业流程再造 ，但在23年前 ，这是一门新学科 ，一个新领域。我和我 IBM 伦敦的老板配合设计了 IBM 的全球厘革要领 ，其中的焦点就是流程再造 ，以及使用 SAP 或 Oracle 等软件包的流程再造 ，来确保流程准确优异地运行。
从2002年最先的10 年里 ，华为保存并刷新了这些流程。当我们最先华为项目的时间 ，华为 99% 的收入来自中国 ，但从 2002 年最先 ，他们被迫出海 ，将商品销往170个国家。以是在这十年间 ，华为专注于打造全球供应链 ，这其中的流程是一样的 ，只是多了更多差别的（国家）所在。
2014 年 ，我们推出了 ISC+项目 ，再次对华为所有供应链的内容举行了评估 ，并提出叫做了“供应链特征”的想法 ，ISC+的目的是将华为供应链刷新延伸至2025年。以是这也是一个10年的妄想。这是第二个 ISC。
Q3: 华为通过咨询公司的资助 ，把西方的优异治理系统移植到华为内部 ，在这个历程中 ，IBM的系统怎样顺应华为公司的情形？
Joseph：早期 ，IBM并没有真正的顺应华为 ，大部分是基于华为的需求。我们相识IBM的系统 ，我们也相识即将泛起的新手艺。但有意思的是 ，华为提出不必展示最好的手艺 ，只需要IBM告诉他们应该怎么做。
因此当任正非先生看到 IBM 时 ，他看到的基本上天下上手艺最先进的公司。他的想法是 ，你们在小到表格和数据的处置惩罚方面都很有履历 ，以是只要告诉我们你们是怎样看待这个问题 ，以及你们要怎样做。这正是我们（IBM）所做的。因此 ，在很洪流平上 ，华为从 IBM 获取了大宗知识 ，并提出了新的解决计划 ，以是它不但仅是一个直接的复制�；刈⒌氖荌BM的做法 ，以及怎样将其延伸至厘革项目中。
Q4: 华为的厘革始于1999年 ，时间早 ，破费高 ，这在其时的中国是很是有数的 ，怎样看待华为当初厘革的刻意？
Joseph：华为做这些厘革项目的刻意是惊人、难以想象的。在其时的IBM ，我们以为华为是第一个想做这些厘革项目的公司 ，以后许多其他中国公司也会想做这些项目。但我们大错特错 ，从已往到现在 ，华为一直是唯一无二的。
这大部分都归功于首创人任正非先生。他在 90 年月的愿景就是做一门第界级的电信公司 ，进入天下前五名。以是从任总最先 ，你可以看到从上至下的刻意。在每个层级 ，人们都发挥这种刻意和精神 ，坚信一定能做到。20年后 ，华为成为天下上最大的电信公司 ，拥有最先进的手艺。在使用照料服务和认可照料建议价值上 ，华为是很是有数。
Q5: 您有着IBM华为项目的照料、华为员工 ，华为相助同伴的三重身份 ，从这三个角度看华为有什么差别的感受？
Joseph：我履历过三种差别的角色 ，照料、员工和相助同伴。纵然在IBM事情时 ，我也一直以为我属于华为。在咨询行业中有个玩笑 ，若是一个照料与客户恒久相助 ，在一年后他们可能只去过两次照料办公室 ，但绝大大都时间都和客户在一起。着实就是说随着时间的推移 ，照料会被逐渐“同化” ，他们更以为自己是客户公司的一部分而不属于咨询公司。
基本上这很快就爆发在我身上。在约莫在项目6个月的时间 ，我还在为 IBM 事情 ，但我感受自己更像一个华为人。因此 ，当我确定以员工的身份来华为事情时 ，对我来说是很自然的事。我享受作为华为员工的时光 ，这样可以接触到更多内部信息 ，事情也更合理。
回到你的问题 ，我一直以为自己是个华为人。纵然现在我不再是华为的员工 ，但我仍然以为自己是华为的一份子。
